Quand la performance devient un personnage à part entière
Il y a des matins où la “performance” semble vous observer depuis votre agenda comme un chien de garde particulièrement zélé. Elle vous attend dans vos tableaux de bord, dans vos mails nocturnes, dans vos réunions “prioritaires”. Elle clignote, elle s’impose, elle exige.
Et pourtant, quelque chose sonne faux.
Un dirigeant que j’accompagne, en tant que psychologue à Paris 13, me disait récemment :
« On me parle de performance à longueur de journée, mais plus personne ne sait très bien de quoi il s’agit. »
Ce n’était pas de l’ironie.
C’était de la lassitude lucide — un sentiment que beaucoup de dirigeants partagent lorsqu’ils réalisent que la performance, telle qu’elle est définie aujourd’hui, ressemble davantage à un puzzle sans modèle qu’à un objectif clair.
Pourquoi la “performance au travail” échappe-t-elle à ceux qui la produisent ?
Parce que le monde du travail a inventé un mot… avant d’en clarifier l’usage
La littérature scientifique le montre : la performance est un concept flou, mouvant, étudié depuis plus de trente ans (Campbell, Murphy, Motowidlo).
Elle serait :
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un ensemble de comportements observables,
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mesurables,
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orientés vers les objectifs de l’organisation.
Mais voilà le paradoxe :
tout comportement observable n’est pas performance.
Toute performance n’est pas efficace.
Toute efficacité n’est pas utile.
Toute utilité n’est pas reconnue.
Si vous êtes dirigeant, vous connaissez ce décalage.
Vous le vivez.
Vous le portez.
Le cœur du problème : la performance n’est pas une seule chose, mais quatre réalités distinctes
Les chercheurs distinguent des notions que l’entreprise confond souvent :
1. La performance
C’est l’ensemble des comportements qui contribuent aux objectifs.
Pas les intentions. Pas les heures passées. Pas la bonne volonté.
Seulement ce qui produit un mouvement réel.
2. L’efficacité
C’est l’évaluation du résultat.
Avez-vous atteint l’objectif ? Oui ou non.
Elle ne dit rien du coût psychique, éthique ou émotionnel pour y parvenir.
3. La productivité / efficience
Même résultat, mais en combien de temps ? À quel coût ?
Deux collaborateurs peuvent atteindre le même objectif :
l’un aura fait naître un climat d’équipe, l’autre un champ de ruines.
Le système dira pourtant : “performance identique”.
4. L’utilité
C’est la valeur accordée à la performance.
Un comportement peut être performant… mais inutile pour l’organisation.
Ou utile… sans être reconnu.
En tant que psychologue à Paris 11, j’entends souvent des dirigeants dire :
« On me demande d’être performant, mais jamais personne ne m’explique ce que cela veut dire, ni à quel prix. »
Pourquoi la performance devient-elle si difficile à incarner pour les dirigeants ?
Parce qu’elle n’est pas un acte.
C’est une construction sociale, mouvante, dépendante :
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du contexte,
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des attentes implicites,
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de la culture organisationnelle,
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des critères de jugement de votre direction,
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de la temporalité,
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du récit collectif.
Ce que la recherche appelle “performance”, vous l’appelez chaque jour :
“tenir”, “assurer”, “décider”, “faire avancer”, “ne pas décevoir”.
Et ce décalage abîme.
Performance à la tâche vs performance contextuelle : ce que vous faites… et ce que vous soutenez sans le dire
Les travaux de Borman & Motowidlo introduisent une distinction essentielle :
La performance à la tâche
Les actions directement liées à vos missions.
C’est ce que vous faites.
La performance contextuelle
Les conduites qui permettent aux autres de travailler :
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soutenir,
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apaiser,
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anticiper,
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créer des conditions psychologiques stables.
C’est ce que vous portez.
Les dirigeants excellent souvent dans la performance contextuelle.
Mais elle est invisible.
Et l’invisible use.
Performance au travail : le piège des organisations modernes
Dans beaucoup d’entreprises, la performance est évaluée :
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sans analyse du contexte,
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sans mesure de la charge invisible,
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sans prise en compte de la dimension humaine,
-
sans articulation avec les valeurs.
On finit par demander aux dirigeants d’être performants comme s’il s’agissait d’une mécanique autonome, détachée de leur limite, de leur histoire, de leur santé psychique.
Or une organisation qui parle de performance sans parler :
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d’éthique,
-
de reconnaissance,
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de justice,
-
de contraintes réelles,
-
de valeurs,
ne parle en réalité que de productivité.
Elle perd le sens.
Et lorsqu’une organisation perd le sens,
elle perd la confiance de ceux qui la font vivre.
Comment un dirigeant peut-il retrouver une performance qui ne l’abîme pas ?
1. Clarifier le cadre : de quoi parle-t-on vraiment ?
La performance n’a de sens que si elle est définie.
Sinon, elle devient un objectif mouvant — donc épuisant.
2. Revenir au réel : ce que vous faites vs ce que vous portez
Votre efficacité visible dépend de votre charge invisible.
La nommer, c’est déjà la réguler.
3. Mettre l’éthique au centre
Une performance obtenue contre vos valeurs est une performance toxique.
Pour vous, et pour l’organisation.
4. Redéfinir votre rôle
Ce travail fait partie des accompagnements que je mène en tant que psychologue à Paris 13 :
identifier ce qui relève de vos compétences, de vos limites, de vos ressources, et ce qui doit relever… du collectif.
Une question, une seule : à quoi sert votre performance ?
Est-elle au service :
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d’un projet,
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d’une équipe,
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d’une vision,
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d’une direction,
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d’une exigence,
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d’une peur,
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d’une loyauté implicite ?
Ou d’un système qui s’est habitué à votre surinvestissement ?
#FAQ
La performance au travail, est-ce juste atteindre ses objectifs ?
Non, c’est une combinaison de comportements contribuant aux objectifs. Les objectifs seuls ne disent rien de la manière d’y parvenir.
Pourquoi la performance fatigue autant les dirigeants ?
Parce qu’elle implique aussi une charge invisible : arbitrer, soutenir, absorber, anticiper.
Qu’est-ce qui distingue performance et efficacité ?
La performance décrit les comportements ; l’efficacité mesure leur résultat.
La productivité est-elle une forme de performance ?
Partiellement : elle compare le résultat obtenu au coût engagé.
Pourquoi parle-t-on d’utilité ?
Car une organisation peut juger une performance efficace… mais inutile stratégiquement.
Pourquoi est-il difficile de définir la performance pour les dirigeants ?
Parce qu’ils cumulent tâches, responsabilités, climat émotionnel et arbitrages éthiques.
La performance peut-elle être saine ?
Oui, si elle respecte les valeurs, la réalité humaine et la justice organisationnelle.
Comment savoir si la performance devient toxique ?
Quand elle exige de renoncer à soi pour maintenir l’apparence d’efficacité.
Quel rôle joue la reconnaissance ?
Elle transforme la performance en valeur partagée. Sans reconnaissance, elle s’érode.
Pourquoi se faire accompagner ?
Pour distinguer ce qui relève de votre rôle, de vos limites… et de ce que l’organisation projette sur vous.
