Le burn-out dirigeants salariés est souvent abordé à travers des récits héroïques : tenir, aider, dépasser ses limites.
Quand la main tendue devient un scénario trop connu
Il y a des vidéos qui circulent comme des refrains entêtants. Vous ne les avez pas cherchées, mais elles s’imposent à vous, entre deux mails urgents et un café déjà froid. Celle du marathon de Dallas en fait partie, à 200 mètres de la ligne, Ariana soutient Chandler jusqu’à l’arrivée. L’image claque. La foule gronde. Les pas vacillent. Le souffle est court. On en tire aussitôt un slogan : « Le vrai manager aide » ou encore « Voilà le vrai leadership ».
Je ne valide pas cette lecture.
Sourire en coin. Soupir discret.
Car si vous êtes dirigeant, manager, ou salarié proche du burn-out ou d’un conflit de valeurs, quelque chose grince. Cette scène vous touche, bien sûr. Mais elle vous fatigue aussi. Elle résonne comme un scénario déjà vu : celui où l’on célèbre l’effort extrême, la chute spectaculaire, la main héroïque… plutôt que de s’interroger sur ce qui a rendu cette chute presque inévitable. Dans les situations de burn-out dirigeants salariés, ce ne sont pas les individus qui manquent de ressources, mais les cadres de travail qui deviennent intenables.
En tant que psychologue à Denfert-Rochereau, j’entends souvent cette lassitude : « Pourquoi faut-il toujours attendre que quelqu’un s’effondre pour parler d’humain ? »
Pourquoi cette vidéo* nous parle tant au travail
Au cinéma, les récits héroïques sont efficaces. Un cadre clair. Une tension qui monte. Une résolution émotionnelle forte. Dans Le Salaire de la peur ou Un héros très discret, la dramaturgie repose sur la mise en danger et la transgression des limites. La course de marathon, elle aussi, est un récit parfait : une ligne, une règle, un classement. Dans ce décor simple, l’entraide est lisible, immédiatement morale.
Le travail, lui, n’est pas un film à narration linéaire.
C’est un système complexe, souvent flou, où les règles changent sans prévenir, où la reconnaissance arrive tard — parfois jamais — et où les conflits de valeurs se glissent dans les interstices. Transposer la métaphore du marathon au monde professionnel crée une illusion rassurante : celle qu’il suffirait de “bons leaders” pour réparer des organisations épuisantes.
Pour les salariés proches du burn-out, cette histoire peut même devenir violente : elle sous-entend que tenir jusqu’au bout, coûte que coûte, serait une preuve de valeur. Pour les dirigeants, elle nourrit un autre piège : celui du leader sauveur, attendu sur la ligne d’arrivée pour réparer ce que le système a abîmé.
Le coût psychique du mythe du leader sauveur
Aider, oui… mais à quel prix ?
Dans mon cabinet de psychologue à Paris 13, je rencontre souvent des dirigeants et des salariés engagés, consciencieux, parfois brillants, qui ont fait de l’aide une seconde nature. Ils rattrapent. Ils compensent. Ils amortissent. Ils “tiennent” pour les autres.
Mais ce que l’on observe n’est pas du leadership : c’est de la sur-adaptation.
Une posture d’abord valorisée, puis silencieusement exploitée. Le sujet devient indispensable… jusqu’à l’épuisement. Le burn-out n’est alors pas une faiblesse individuelle, mais le symptôme d’un système qui confond solidarité et réparation permanente.
Pourquoi était-il seul à 200 mètres de la rupture ?
La vraie question n’est pas : « Qui va aider ? »
Mais : « Pourquoi quelqu’un se retrouve-t-il seul à ce point de rupture ? »
Dans les situations de conflit de valeurs, cette solitude est encore plus marquée. Le salarié ou le dirigeant sent que ce qu’on lui demande n’est plus aligné avec ce qu’il juge juste, utile ou humain. Il continue pourtant, par loyauté, par peur, par habitude. Jusqu’à ce que le corps lâche, ou que le sens se fissure.
Le récit héroïque évite soigneusement ces questions. Il rassure. Il moralise. Il détourne le regard de la conception du travail elle-même.
Ce que font les organisations qui protègent vraiment l’humain
Sans jargon, sans promesse magique, certaines pratiques font pourtant une différence mesurable — et psychiquement protectrice.
Rendre les règles visibles
Le flou est un facteur majeur de stress chronique. Objectifs hiérarchisés, critères de qualité explicites, espaces de récupération assumés : la clarté apaise le système nerveux. Elle permet au sujet de savoir quand s’arrêter sans culpabilité.
Dessiner des marges
Un travail sans marge est un travail violent. Capacité tampon, limites de charge, droit au ralentissement : prévenir l’effort extrême vaut mieux que le glorifier a posteriori.
Rendre l’aide visible et temporaire
Qui aide qui ? Sur quoi ? Et pour combien de temps ?
Quand l’aide devient chronique, ce n’est plus un geste humain : c’est un signal structurel. En thérapie, on dirait que le symptôme parle plus fort que le discours officiel.
Partager la responsabilité
Personne ne devrait arriver seul à 200 mètres de la rupture. Pairing, regards croisés, espaces de régulation courts : la responsabilité distribuée protège autant la performance que la santé psychique.
Ces questions sont au cœur de mon travail de psychologue à Paris 14, mais aussi de psychologue à Paris 13, auprès de dirigeants et de salariés en quête de cohérence, pas de recettes.
Regarder cette vidéo autrement
Regardez-la. L’image est belle. Le geste est juste.
Puis posez-vous, calmement, ces questions :
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Quel cadre rendrait ce geste inutile dans mon organisation ?
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Où le système pousse-t-il à l’effort héroïque plutôt qu’à la régulation ?
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Qu’est-ce que je tolère, aujourd’hui, qui me coûte déjà trop cher ?
Ce déplacement du regard est souvent le premier pas pour les personnes que j’accompagne comme psychologue : passer du récit spectaculaire à la compréhension fine de ce qui use, en silence. Comprendre le burn-out dirigeants salariés, c’est accepter de questionner l’organisation du travail plutôt que les seules personnes.
Et si le vrai courage était ailleurs ?
Le cinéma nous a appris à aimer les scènes de sauvetage. La psychologie e nous apprend autre chose : le vrai courage, parfois, consiste à repenser le scénario avant la chute.
Pour les dirigeants comme pour les salariés proches du burn-out ou en conflit de valeurs, le travail thérapeutique n’est pas de devenir plus résistant, mais plus lucide. Relire son parcours. Nommer ce qui fait violence. Redessiner des limites habitables.
Et si la prochaine étape n’était pas de tenir jusqu’à la ligne, mais de redéfinir pourquoi , et comment on court ?
*P.S. Fait souvent oublié : Ariana Luterman ne courait pas le marathon ; elle terminait l’ancre d’un relais lycéen et a spontanément aidé la leader féminine, Chandler Self, qui a ensuite été déclarée gagnante. Le geste est beau, l’image est puissante, l’instant est juste. Mais le cadre est simple : une règle, une ligne, un classement. Dans ce périmètre, l’entraide a un coût surtout symbolique et un bénéfice humain évident.
#FAQ Travail, leadership et fatigue des récits héroïques
Pourquoi cette vidéo du marathon touche-t-elle autant les dirigeants et les salariés ?
Parce qu’elle met en scène une situation extrême, lisible et émotionnellement forte. Elle réactive des thèmes familiers au travail : tenir, aider, sauver, finir coûte que coûte. Pour beaucoup, elle agit comme un miroir… mais aussi comme un rappel épuisant de scénarios déjà vécus.
En quoi cette lecture héroïque peut-elle devenir problématique au travail ?
Elle détourne l’attention de ce qui use réellement : l’organisation du travail, le flou des règles, la surcharge chronique. En glorifiant le geste final, on évite de questionner ce qui a rendu la chute presque inévitable.
Pourquoi parle-t-on souvent de “leader sauveur” dans les organisations ?
Parce que ce récit est rassurant. Il donne l’illusion qu’une personne — manager ou dirigeant — pourrait compenser à elle seule les défaillances d’un système. En pratique, cette attente isole, épuise et fragilise ceux qui endossent ce rôle.
Quel est le coût psychique de cette posture pour les dirigeants ?
Une sur-responsabilisation permanente, une difficulté à poser des limites, et souvent une solitude décisionnelle marquée. Beaucoup de dirigeants accompagnés décrivent une fatigue qui ne vient pas du travail en soi, mais du fait de “tenir pour tous”.
En quoi cette logique nourrit-elle le burn-out ?
Elle normalise l’effort extrême et retarde la reconnaissance des signaux d’alerte. Le burn-out apparaît alors comme une défaillance individuelle, alors qu’il est fréquemment le symptôme d’un cadre devenu psychiquement intenable.
Pourquoi attendre l’effondrement pour parler d’humain est-il si fréquent ?
Parce que tant que “ça tient”, le système continue. La souffrance discrète, la perte de sens ou le conflit de valeurs sont peu visibles. Ils deviennent audibles seulement lorsque le corps ou le fonctionnement lâche.
Quel est le rôle du psychologue dans ces situations de travail ?
Le rôle n’est pas de motiver davantage ni d’optimiser la performance, mais d’aider à comprendre ce qui se rejoue, ce qui fait violence, et ce qui n’est plus négociable psychiquement. C’est un travail de mise en sens et de lucidité.
En quoi l’approche de Laurent Jaudon s’inscrit-elle dans cette lecture ?
Laurent Jaudon accompagne dirigeants et salariés à partir de situations concrètes de travail : épuisement, conflit de valeurs, transitions professionnelles. Son approche clinique vise à sortir des récits héroïques pour analyser finement les mécanismes d’usure.
À qui s’adresse l’accompagnement des dirigeants en transition ?
À des dirigeants qui ne sont pas nécessairement “en crise”, mais qui sentent qu’un modèle ne fonctionne plus : prise de poste délicate, perte de sens, tension éthique, décision lourde à porter. L’enjeu est d’éviter que la transition ne se transforme en rupture.
👉 https://laurentjaudon-psychologue.fr/accompagnement-dirigeants-en-transition/
Quel est l’enjeu, au fond, de ce type d’accompagnement ?
Déplacer le regard : passer de “comment tenir encore” à “dans quelles conditions travailler sans se perdre”. Non pas devenir plus résistant, mais plus ajusté. Non pas courir jusqu’à l’effondrement, mais repenser le cadre avant la chute.
