Le sourire qui cache le vide.
quand les dirigeants deviennent “bons pour la casse”
En tant que psychologue Paris 14 burn-out dirigeant, je rencontre souvent des cadres et dirigeants qui arrivent avec cette phrase étrange, presque rituelle :
« Ici, on est bienveillants. »
Une phrase rassurante en apparence.
Mais qui, dans certaines organisations, cache une perte de cap profonde et un épuisement silencieux.
Tout le monde sourit.
Personne ne sait vraiment où l’on va.
La scène est familière. Elle pourrait sortir d’un film français, mais elle évoque surtout l’atmosphère décrite dans Bon pour la casse :
des tours de verre, des bureaux trop blancs, des décisions déjà prises ailleurs, et un individu qui comprend trop tard que la question qu’il se pose n’aura jamais de réponse.
Dans mon cabinet de psychologue à Paris 14, situé au 2 rue de Grancey, j’entends souvent ce moment précis où un dirigeant s’arrête, baisse la voix, et dit simplement :
« Je ne comprends plus mon rôle. »
Ce n’est pas un manque de compétences.
Ce n’est pas un défaut de motivation.
C’est autre chose : une désorganisation profonde maquillée par un discours de gentillesse.
Cet article propose de comprendre pourquoi, dans certaines organisations, la bienveillance devient non pas un soin, mais un symptôme, et comment les dirigeants peuvent retrouver un cap sans se transformer en chefs autoritaires ni s’épuiser à vouloir être aimés.
Burn-out dirigeant : quand la bienveillance remplace le cadre
Quand une organisation va bien, elle n’a pas besoin de le proclamer.
Quand elle va mal, elle en parle beaucoup.
La bienveillance comme mot-pansement
Dans les périodes d’incertitude, le mot bienveillance agit comme un anxiolytique collectif.
Il calme les tensions.
Il évite le conflit.
Il maintient une illusion de cohésion.
Sur le plan psychologique, ce fonctionnement est rarement anodin. Il s’agit souvent d’un mécanisme défensif :
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on apaise au lieu de décider,
-
on rassure au lieu de trancher,
-
on protège les relations au détriment du sens.
Chez les dirigeants que j’accompagne, notamment dans mon travail de psychologue à Paris 14 spécialisé dans les transitions professionnelles, ce glissement apparaît fréquemment après une phase de croissance rapide, une crise économique, une fusion ou un changement de gouvernance.
La bienveillance devient alors une valeur refuge, utilisée pour ne pas regarder en face la perte de direction.
Une scène familière en consultation
Un dirigeant me disait récemment :
« Je passe mes journées à arrondir les angles. Le soir, je suis vidé. »
Il n’était pas “trop empathique”.
Il était seul avec des décisions qu’il n’osait plus incarner.
Quand la confusion entre gentillesse et management mène au burn-out
Le piège du faux self dirigeant
En thérapie des schémas, on parle de modes : des façons d’être qui s’activent sous stress.
Chez certains dirigeants, un mode prend toute la place :
« Si je suis gentil, je serai légitime. »
C’est un faux contrat psychique.
Les conséquences sont souvent les mêmes :
-
les décisions sont différées,
-
les équipes testent les limites,
-
le dirigeant s’épuise à maintenir une harmonie artificielle.
Ce schéma est particulièrement fréquent chez des profils brillants, sensibles, investis, souvent issus de parcours méritants. Je le rencontre aussi chez des cadres que je reçois comme psychologue à Paris 11, confrontés à une crise de sens ou à un épuisement silencieux.
Quand la bienveillance favorise paradoxalement le burn-out
À force d’éviter le conflit :
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les tensions s’accumulent,
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les non-dits prolifèrent,
-
les responsabilités deviennent floues.
Le corps, lui, ne négocie pas.
Il somatise.
Il lâche.
Beaucoup de dirigeants arrivent en consultation après des mois (parfois des années) à tenir un rôle qui ne leur ressemble plus. Le burn-out n’est alors pas un accident, mais la conséquence logique d’un cadre absent.
Ce que le cinéma nous apprend sur le leadership
Le cinéma raconte souvent mieux que les manuels de management ce qui se joue dans les organisations.
Dans de nombreux films français, le personnage central veut “bien faire”, éviter la casse, préserver tout le monde… jusqu’au moment où tout s’effondre. Non par méchanceté, mais par absence de choix clairs.
Un récit tient parce qu’il y a :
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un objectif,
-
des obstacles,
-
des décisions irréversibles.
Une organisation fonctionne de la même manière.
Sans cap, il n’y a que de l’improvisation anxieuse.
Sans limites, il n’y a pas de sécurité psychique.
C’est souvent ce que je travaille avec les dirigeants que j’accompagne comme psychologue à Paris 14 : relire leur parcours comme un scénario, repérer le moment où le protagoniste a cessé d’agir pour seulement réagir.
La vraie bienveillance : un cadre clair, pas un discours doux
Dire non, c’est aussi protéger
Contrairement à une idée répandue, poser un cadre n’est pas violent.
Ce qui est violent, c’est l’arbitraire.
Ce qui est épuisant, c’est l’ambiguïté.
La vraie bienveillance, sur le plan psychologique, c’est :
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annoncer les règles,
-
expliciter les attentes,
-
assumer les décisions difficiles.
Cela demande du courage, pas de la dureté.
Les dirigeants que je reçois en tant que psychologue à Paris 14, mais aussi à Paris 11 et Paris 13, découvrent souvent que leurs équipes ne demandent pas plus de gentillesse, mais plus de lisibilité.
Sortir du fantasme du manager aimé
Vouloir être apprécié est humain.
Fonder son autorité là-dessus est risqué.
Le travail thérapeutique consiste alors à différencier :
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le besoin de reconnaissance,
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la fonction de leadership.
Quand cette distinction s’opère, l’énergie revient.
Le dirigeant cesse de jouer un rôle et recommence à habiter sa place.
Explorer sa trajectoire pour retrouver du sens
Les crises de leadership sont rarement uniquement professionnelles.
Elles réactivent souvent des histoires plus anciennes :
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la peur de décevoir,
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des loyautés familiales invisibles,
-
des scénarios de réussite conditionnelle.
C’est là que la thérapie devient un espace précieux.
Pas pour apprendre à “mieux manager”, mais pour comprendre ce qui se rejoue.
Dans mon approche de psychologue clinicien à Paris, j’utilise le récit, les images mentales et parfois le cinéma pour aider les dirigeants à :
-
remettre de la cohérence dans leur histoire,
-
sortir de la confusion entre valeur personnelle et performance,
-
retrouver une direction qui fasse sens.
Et si le vrai courage était de choisir
La bienveillance n’est ni bonne ni mauvaise en soi.
Elle devient problématique quand elle sert à éviter.
Éviter le conflit.
Éviter la décision.
Éviter la responsabilité.
Alors la question n’est pas :
« Suis-je assez bienveillant ? »
Mais plutôt :
« Quel cadre est-ce que je n’ose pas poser ? »
Si cette question résonne, c’est peut-être le signe qu’une transition est en cours.
Et qu’il est temps de relire le scénario — non pour tout effacer, mais pour écrire la suite autrement.
Pour explorer ces questions, vous pouvez découvrir les accompagnements proposés sur laurentjaudon-psychologue.fr, et poursuivre cette réflexion sur le sens, le cadre et la responsabilité, au travail comme dans la vie, au sein de mon cabinet de psychologue à Paris 14, 2 rue de Grancey.
#FAQ
1. Pourquoi parle-t-on autant de bienveillance dans les entreprises en difficulté ?
Parce que la bienveillance devient souvent un mot-pansement quand le cadre se fragilise. Elle apaise l’angoisse collective, mais peut masquer une perte de direction, des décisions évitées ou des conflits non traités.
2. La bienveillance peut-elle réellement favoriser le burn-out ?
Oui, paradoxalement. Quand la bienveillance sert à éviter les limites et les décisions claires, elle crée de la confusion. Cette ambiguïté prolongée est un facteur majeur de burn-out chez les dirigeants.
3. Quelle est la différence entre bienveillance et management ?
La bienveillance relève de l’intention relationnelle.
Le management relève du cadre, des choix et de la responsabilité.
Confondre les deux expose le dirigeant à l’épuisement et désorganise les équipes.
4. Pourquoi certains dirigeants évitent-ils autant les conflits ?
Souvent par peur de décevoir, de perdre leur légitimité ou de répéter des scénarios anciens. En thérapie, ces évitements renvoient fréquemment à des schémas précoces activés sous stress.
5. Comment savoir si je suis en train de m’épuiser silencieusement ?
Certains signaux sont récurrents :
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fatigue persistante malgré le repos,
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difficulté à décider,
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sentiment de vide ou d’absurdité,
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impression de “jouer un rôle”.
Ces signes justifient une consultation avec un psychologue à Paris 14 spécialisé dans les problématiques professionnelles.
6. En quoi une thérapie peut-elle aider un dirigeant en perte de cap ?
La thérapie ne vise pas à donner des conseils de management, mais à comprendre ce qui se rejoue : loyautés, peurs, scénarios de réussite conditionnelle. Elle permet de retrouver une cohérence interne et une posture plus juste.
7. La thérapie des schémas est-elle adaptée aux dirigeants ?
Oui. Elle est particulièrement pertinente pour les dirigeants et cadres à forte responsabilité, car elle aide à identifier les modes de fonctionnement automatiques qui conduisent à l’épuisement ou à la suradaptation.
8. Faut-il attendre un burn-out pour consulter un psychologue ?
Non. Beaucoup de dirigeants consultent avant l’effondrement, lorsqu’un malaise diffus s’installe. Consulter un psychologue à Paris 14 peut permettre d’éviter une rupture plus brutale.
9. Où consulter un psychologue spécialisé dans ces problématiques à Paris ?
Je reçois des dirigeants et adultes en transition dans mon cabinet de psychologue à Paris 14, situé au 2 rue de Grancey, ainsi qu’à Paris 11 et Paris 13, selon les besoins et les disponibilités.
10. Comment prendre rendez-vous avec un psychologue à Paris 14 ?
Les modalités de consultation et de prise de rendez-vous sont disponibles sur le site laurentjaudon-psychologue.fr. Une première rencontre permet de poser le cadre et d’évaluer ensemble la pertinence du travail thérapeutique.
