Comment coordonner l’activité d’une organisation ?
C’est la première question qui vient dès qu’il y a plus d’un salarié dans l’entreprise…
C’est aussi le premier problème du management. D’abord parce que les fonctions d’un salarié sont plus larges et souples dans l’organisation réelle du travail que dans celle décrite dans un entretien d’embauche, une fiche de poste ou un processus.
Ensuite, les managers se retrouvent souvent à prendre en charge des personnes dont le sentiment qu’ils ont de leur propre travail diffère de la nature même de celui-ci.
Comment trouver les modalités pour faire accepter une décision, une direction ? Comment embarquer une équipe sur un bateau, voire une galère ?
Si les objectifs ne sont plus pragmatiques, les actions ne peuvent plus être claires et s’inscrire dans un planning. Elles restent au stade déclaratif, installant des pseudo-processus qui n’ont pas été éprouvés, ni compris, et se sédimentent avec d’autres, plus anciens, figeant pratiques et décisions.
Quand on n’a plus de récit, on invente des histoires… LEs individus inventent leurs propres histoires. Que se passe-t-il alors? L’organisation chancelle, les niveaux hiérarchiques se multiplient pour contrôler! Les salariés s’éloignent de plus en plus du récit commun, qui s’effrite. Un principe entre alors en jeu, qui va recréer un autre récit individuel, personnel, et parfois mythique. Ce principe est le principe d’harmonie.
Le principe d’harmonie domine notre vie! C’est par lui que nous expliquons tout, et par lequel tout s’explique. Ce principe nous met en accord avec ce que nous sommes et ce que nous vivons.
L’Harmonie Comme Moteur d’Adaptation
Si l’organisation ne nous fournit plus de récit, nous en trouvons un qui nous est propre et qui assure notre stabilité intérieure. Ce récit personnel, nécessaire pour survivre dans une organisation sans objectif, sans horizon, ni actions, se résume souvent en trois histoires:
- Autonomie et indépendance dans les tâches liées au travail: une auto-organisation s’installe, qu’il faut justifier par une histoire dont on est le narrateur, mais qui n’est plus celui de la direction.
- Sens de son travail qui est en rapport avec l’activité, mais polarisé vers des valeurs propres, voire personnelles.
- Accord du salarié sur les compétences qu’il a acquises par le passé: une reconnaissance du salarié par l’institution qui doit correspondre à minima à celle promise par sa formation, et son parcours professionnel.
Pour transformer une organisation, il est donc essentiel:
- de s’adapter aux besoins et à la satisfaction des bénéficiaires
- d’orienter les processus vers ces derniers
- d’impliquer les salariés dans un récit clair dans lequel chacun collabore, voire coopère, devant la vision de l’objectif, la compréhension du cap, et la nécessité d’agir.
